"Si nous arrêtons le travail, tout le reste de la chaîne le ressent"

Johan Bos, le directeur du RPI, a entamé sa carrière à la raffinerie Esso au Botlek, où il a entre autres dirigé le département de production. Après avoir travaillé à la raffinerie Esso d'Ingolstadt en Allemagne, il est arrivé début 2003 au RPI. Son passage des raffineries, caractérisées par de grandes usines, vers les opérations à petite échelle de la production de plastifiants lui a fort plu. Cette petite échelle est d'ailleurs toute relative. Avec ses 400.000 tonnes par an, le RPI est un géant dans le monde des producteurs de plastifiants. En outre, la taille et la complexité sont des choses différentes. Un seul complexe d'usines réparti sur deux sites entraîne des problèmes de management particuliers. Johan Bos: "Historiquement, beaucoup de gens considéraient le RPI comme deux usines distinctes, le ROP et le RPP. Mais le management ne voit pas les choses ainsi. Nous nous efforçons d'intégrer le plus possible les processus de production. C'est une nécessité, surtout lorsqu'on tient compte des circonstances difficiles du marché de nos produits. Depuis janvier 2003, nous disposons d'un seul département entretien pour les deux sites et depuis juin de cette année d'une seule organisation de production. La mise en service du pipe-line Multicore entre le ROP et le RPP début 2003 a physiquement rapproché les activités et donc le personnel des deux sites."

Unique pour le RPI est le fait que l'entreprise est entièrement intégrée dans la chaîne d'approvisionnement d'ExxonMobil. Les infrastructures de production en Angleterre (Fawley) et en France (Notre-Dame-de-Gravenchon) livrent les oléfines nécessaires pour produire de l'alcool au ROP. Les raffineries d'Anvers et de Rotterdam participent également à l'approvisionnement. Le super craqueur FLEXICOKER produit du GPL qui est transporté de Rotterdam par allèges vers la raffinerie d'Anvers. Là, une unité le transforme en oléfines, qui à leur tour retournent par bateau vers le port de Rotterdam. C'est un système bien étudié qui comporte cependant également un désavantage: nous formons un maillon dans une chaîne de production d'oxo unique en Europe. Si nous arrêtons le travail, tout le reste de la chaîne le ressent immédiatement. Cela s'est passé à l'automne dernier par exemple, lorsque le ROP a interrompu ses activités pour le grand entretien. Tant du côté de l'alimentation que du côté de la production, un planning strict et une concertation précise avec les autres maillons de la chaîne oxo sont requis".

< Nos employés ont l'habitude de donner le meilleur d'eux-mêmes pour leur entreprise.>

Au RPI, la sécurité est primordiale. En février, les employés et entrepreneurs du RPI ont célébré ensemble quatre ans sans accident avec arrêt de travail. Une excellente performance dans un environnement de travail qui n'est pas sans risques. Johan Bos, ayant vécu à la raffinerie, sait apprécier les performances de sécurité de son personnel à leur juste valeur. "Certains risques sont généraux pour notre style d'industrie, pensez à la construction d'échafaudages, au travail en hauteur, à l'allumage d'un four, au travail avec un compresseur. Mais il y a également des risques spécifiques à la production d'alcool. Nous travaillons avec de grandes et lourdes machines qui produisent la haute pression nécessaire au processus, jusqu'à 300 bars. Nous utilisons du cobalt, un métal lourd. Et tout le monde au ROP est porteur d'un détecteur de CO, car ce gaz est toxique."

Une caractéristique particulière de l'usine PAN au Botlek est le risque de "déflagration". Il s'agit d'une combustion très rapide qui résulte en un "bang" audible à très grande distance. Le phénomène peut se produire lorsque des hydrocarbures finement pulvérisés sont allumés dans le réacteur par une petite étincelle provoquée par de l'électricité statique. Contrairement à une détonation, d'une bombe par exemple, une déflagration dans l'unité PAN est inoffensive car la conception de l'usine en tient compte. Cela provoque cependant un énorme bruit et l'usine s'arrête, ce qui est bien sûr fort perturbant. En outre, il n'est pas si facile de remettre le processus de production en route. En bref, cela coûte une masse d'argent et de soucis. Pour éviter les déflagrations, les conditions de fonctionnement doivent être parfaitement réglées. Et les derniers temps, nous y arrivons de mieux en mieux: "Depuis longtemps, nous n'avons plus eu de déflagration et nos efforts visent à maintenir cette situation", assure Johan Bos.

Le directeur du RPI devient encore plus enthousiaste lorsqu'il parle de "son" personnel. "Nous sommes suffisamment petits pour garder un esprit d'équipe fort développé. Nous parlons d'ailleurs avec fierté de "notre" organisation. Le fait qu'il ne s'agit pas d'un commodity business n'y est pas étranger. Un incident chez nous a des conséquences immédiates dans les usines en Angleterre et en France ou pire encore, chez nos clients. Cela exige beaucoup de flexibilité de la part de nos employés qui, heureusement, ont une attitude positive et l'habitude de donner le meilleur d'eux-mêmes pour leur entreprise. Ils sont toujours prêts à s'engager pour un travail d'entretien ou un projet. L'entente a toujours été excellente et doit le rester!"